观察：

　　校官退出，学术与行政咋协调

　　陶小莫 绘

　　一段时间以来，吉林大学、华中师范大学、复旦大学、中南财经政法大学等高校，校领导纷纷退出学术委员会，并以此作为突破口，探索高校如何协调学术权利与行政权力，探索在现有情况下，如何更好地维护学术权力。

　　校领导退出学术委员会，只是推动高校内部管理体制改革的第一步。要想真正实现高校行政权力和学术权利的分离，并非一个文件就能做到，还需要一个过程。如何真正平衡学术权力与行政权力？怎样从体制机制上保证？

　　近日，中南财经政法大学公布了调整后的学校学术委员会组成人员名单。除分管副校长之外，此前进入学术委员会的其他两位副校长以及各学院院长、副院长全部退出。而早在2000年，该校校长吴汉东主动提出，学校和学院一把手校长、院长不兼任学校和学院的学术委员会主任。中南财经政法大学党委书记徐敦楷教授介绍，此次去行政化的重点是副校长等学官从学校和学院的学术委员会退出。

　　行政与学术分离

　　学术委员会中校领导太多，难免会把行政思维带进来。学术自身发展规律与行政操作经常产生矛盾，这种现象在很多高校普遍存在。

　　“目前我国大学普遍存在行政化倾向，而高校自身能够找到的一个突破口是改组校官从学术委员会退出。”华中师范大学校长马敏说。

　　社会各界一直对高校去行政化呼声很高。2010年两会期间，就有不少代表、委员提出，高校去行政化要有时间表和路线图。全国人大代表、华中师范大学教授周洪宇是全国教育科学规划领导小组教育发展战略组成员，他认为，高校行政化的原因是复杂的，其中有教育的问题，也有社会方面的问题。但高校去行政化是一种趋势，希望步子能快一点。

　　武汉大学教授彭富春说，高校的行政化趋势会损害教书育人、追求真理和自由的教育本性。它伤害了教师的积极性，迫使部分教师转型走行政化路线，而个别人掌握行政权后，反过来又侵吞学术资源。

　　因此，无论是华中师范大学还是中南财经政法大学，或是其他近年来在高校去行政化方面有所作为的高校无不以改组学术委员会为突破口。

　　从未担任任何行政职务的会计学泰斗郭道扬教授就是从2000年开始，担任中南财经政法大学学术委员会主任至今。而2011年调整后的学术委员会由此前的22人调整为19人，主任仍由郭道扬教授担任，副主任只设一名。之前，设有三位副主任，分别由一位校党委副书记、两位副校长担任。

　　17名委员当中，除一名委员由科研部负责人兼任外，其余均为该校各学科、学院学术声望较高的教授，无一人担任行政职务。一位前委员因新任工商管理学院副院长，此次也被调整出学术委员会。学院学术委员会也照此精神改组。

　　2010年6月30日华中师范大学新一届学术委员会23名成员中，除了1名分管学术工作的副校长，书记、校长等校领导全部退出，语言学家、普通教授邢福义担任学术委员会主任。此前，学术委员会由校长担任主任，近1/4的成员是校领导。

　　华中师范大学学术委员会主任邢福义教授说：“平心而论，虽然校领导大多能以公心对待学术问题。但学术委员会中校领导太多，难免会把行政思维带进来。学术自身发展规律，与行政操作经常产生矛盾，这种现象在很多高校普遍存在。”

　　改革试水教授治学

　　学术委员会代表学术权力负责评议，校长代表行政权力负责聘用。学术委员会在学术、学科、学者等领域集体决策，最大化地避免决策失误。

　　华中师范大学新的学术委员会运行近一年来，已初露锋芒。邢福义第一次主持工作会议，就对学校二级教授的聘任条件进行审议并票决。最后结果是新增一项条件，调整了两项条件，并行文成规。“过去此类事务是由校党政联席会或校长办公会所代表的行政权力拍板，学术委员会对学者的事情也大多只能提建议，经常是提了也白提。”邢福义说。

　　不仅如此，这个没有校官的学术委员会还在一次具体的教授职称评审中发挥了独立于行政权力的作用。去年9月13日，该校学术委员会召开第二次工作会议。学校行政部门在审核二级教授申报资质时，发现有6位教授不符合规定条件，没有参评资格。但学术委员会很多委员认为，这些教授的实际学术水平很高。经过外围考察、现场答辩，学术委员会决定跨过“行政操作”的门槛，推荐其中两人参评。最终，经校职称聘任委员会评审，两位教授均高票通过。邢福义说，两位教授本来要淘汰，后来获得参评资格，首项条件就是：校学术委员会推荐。邢福义说：“这说明学术委员会是认真的、负责的，我们推荐的人选得到了上下认可，赢得更多普通教师的支持。”

　　在中南财经政法大学，学者、学科、学术问题主要由学者们决定已经形成规矩。以学者最关心的职称为例，该校实行学者的职称评聘分离，学术委员会所代表的学术权力负责评议，校长代表的行政负责聘用。一般情况下，校长应尊重学术委员会的评议结果，同时也保留否决权，特殊情况可以驳回，重新交由学术委员会投票。学术委员会在学术、学科、学者等领域集体决策，充分讨论，可以最大化避免决策失误。

　　不过，邢福义也担忧，在现有体制下，校领导的态度关系着改革的初期进展和最后成败，如果换了对官位有所追求的人担任学术委员会主任，就可能出现其他情况。而在马敏看来，这项改革只是局部突破，目前刚开头，也不够彻底。还需有步骤地系统化推进。“不客气地说，我们离改革的预期目标还有十万八千里。”马敏说。

　　改善治理结构合理分配资源

　　如果没有良好的制衡、监督机制，即使资源配置权完全归于学术，也会存在不合理现象。“教授治学”主要解决将学术资源配置权回归学术权力的问题。

　　从现状来看，许多高校除了职称评审由学术性组织如职称评审委员会担任外，高校的学术权力很大程度上为行政权力所取代，权力中心向上偏移。由于权力过于向行政集中，削弱了学术权力的发挥，造成学术行为的行政化倾向。

　　“顶尖学者做校长，在集学术威望与党政权力于一身后，容易形成本位主义和学术霸权，会把资源和机会倾斜给自己所在的学科，更有甚者，以自己的专业思维去思考其他学科和整个学校的发展。”徐敦楷说，“学术发展也因此受到钳制。”

　　但高校权力过于集中化而带来的资源浪费现象，也不能完全归咎于行政化，如果没有良好的制衡、监督机制，即使资源配置权完全归于学术，同样会存在不合理现象。

　　在外部环境高校难以左右的情势下，如何处理好高校内部学术与行政的关系，校领导退出学术委员会是一个突破口。周洪宇认为，高校要去行政化，学校内部，要让教师更多参与到学校管理中来。

　　去行政化问题之争实质是如何改善现有治理结构和改变资源配置体制的问题。改革和优化大学管理架构、提高运行机制的效率，是去行政化面临的关键问题。

　　马敏认为，当务之急是要完善大学内部治理结构，尊重教育的自身规律，建立现代大学运行机制，构建行政权力、学术权力和监督权力相互制约又协调运行的格局。改变垂直化、指令性、数量考核的政府化甚至公司化的管理模式。

　　事实上，学术权力与行政权力并存，在高校管理中是不可改变的事实，去行政化不等于否定行政权力，两者协调发展是高校资源合理配置的必要条件。高校去行政化，必须建立学术权力与行政权力协调机制运行保障机制，协调机制建立的核心是合理划分出两者的权责边界，并让内部各种权力“各司其任，各负其责”。

　　郭道扬说，在教授、博导评审公示出现异议时，学校将评判权交给学术委员会。学校充分尊重了学术委员会的评审结果。

　　分析人士指出，新时代的“教授治校”应该是“教授治学”，主要解决的问题是将学术资源配置权回归于学术权力的问题。同时，也应充分考虑高校行政管理人员的素质建设与价值实现问题。

　　观点

　　校长是制片人 教授是主角

　　山东大学校长 徐显明

　　校长、院长与教授的关系，就好比是制片人、导演与演员的关系，他们间的关系是扁平化的，而不是层级制的。这种管理是艺术化的，它更有利于教师发挥其才华。“名角”多了，学校自然也就成了名校。

　　不久前，山东大学对校学术委员会、学部学术委员会委员进行了调整，并聘任产生了新一届学术道德委员会委员。在这个名单中，没有校长。为什么？因为学术委员会所行使的学术公共权力，本质是判断；校长所行使的行政权力，本质是处理。而学术判断，应由最懂得学术规律的人做出，校长并不是最佳人选。

　　校长来当学术委员会的主任，只是大学行政化的一个表现:学术资源配置以行政为中心，校长、院长、处长几乎掌握了学校的所有学术与公共资源，教授争当院长、处长蔚然成风；大学组织结构向地方党政关系看齐，先政后学、先管理后学术司空见惯；工作机制行政化，以上下级关系来设定组织机制。此外，大学还承担着不应承担的社会职能，大学及大学校长亦被行政级别化。

　　大学要去行政化，我认为可以从七个方面入手:一要回归大学精神，用知识共同体标准重塑大学价值；二要改善大学的治理结构，将决策权、管理权、学术权、监督权设定为平行关系，以界限和程序保证其有效行使；三要改造资源配置体制，将资源重心从学校移至院所；四要将大学承担的其他职能剥离出去，让大学 “更单纯一些”；五要大幅度压缩教育行政部门中涉及大学的管理机构，大学内部也相应减少管理机构；六要取消各种形式的行政级别；七要大学校长职业化，我国应该建立“职业教育家”制度，并配套专门的职务保障制度。

　　其实，在我看来，要管好一所高校，“电影化”或“剧场化”方式值得借鉴。打个比方，大学的管理就好比是拍一部电影，制片人是校长，任务是出理念、出钱，保障拍摄顺利；院系的负责人是导演，任务是启发演员“演好戏”，而演员才是好电影、好剧目的“主角”，这个主角就是教授。校长、院长与教授的关系，就好比是制片人、导演与演员的关系，他们间的关系是扁平化的，而不是层级制的。这种管理是艺术化的，它更有利于教师发挥其才华。“名角”多了，学校自然也就成了名校。

　　行政与学术不能越位错位失位

　　北京师范大学校长 钟秉林

　　学术权力的产生和培育相对缓慢，这容易导致大学内部管理的行政成分更重一些。现在的突出问题是，行政权力对学术事务干预比较多，行政权力在很大程度上决定着学校资源的调配，甚至以行政决策代替学术决策。

　　大学内部存在着两大并行的权力系统。一种是以行政管理组织结构为网络的行政权力系统，另一种是以教授、专家、学者为核心，以学术组织为主体的学术权力系统。

　　行政权力扎根于权力授予，来自组织的委派或任命，突出照章办事和等级服从，其价值定位是保障大学组织目标的实现，保证教育方针和办学思想得以落实。学术权力是学术组织及学术人员通过各种途径管理学术事务的权力，是大学的内在要求，是大学本质特性的外化，具有松散性、非强制性、自下而上等特点，其价值追求是保证学术标准得以贯彻，学者所从事的学科得以发展，学术人员的学术权力得以保障。大学的行政管理和学术管理协调匹配、共同作用，才能保证大学在整体稳定有序的状态下不断发展和提高。一所大学组建后，行政权力便相应产生。随着大学职能日益多样化，大学组织的复杂性增强，对行政权力的依赖性加剧，使得行政权力在行使中不断强化。而学术权力的产生和培育相对缓慢，其权威性的树立需要较长时间，其有效履行的组织保障和制度保障均明显弱于行政权力，经常受到行政权力的挤压，这在客观上容易导致大学内部管理的行政成分更重一些。

　　大学内部的行政权力和学术权力都有其存在的合理性，关键是把它们协调好，不能相互之间出现越位、错位或失位。现在的突出问题是，行政权力对于学术事务干预比较多，行政权力在很大程度上决定着学校资源的调配，甚至以行政决策代替学术决策。解决这一问题，一要进一步明确行政权力和学术权力的界限，严格限制行政权力放大或对学术权力进行干预；二要确立学术本位的观念和意识，充分尊重学者与学术组织在学术事务决策中的作用，高度重视并切实发挥学术权力在学术管理活动中的主导作用，积极营造尊重学术的大学文化；三要强化学术民主制度建设，健全校务委员会、学术委员会、学位委员会、教学委员会等相关制度，保障学术人员能充分参与大学管理和决策，切实享有对学术事务的主导权；四要充分保障大学教师和学生权益，完善“以教师为主体的教职工代表大会”制度，明确规定教代会的职责并确定学者代表的比例，使教代会的组成真正反映高校各种利益群体的要求，将教职工参与学校民主管理和监督的权力落到实处，同时也要高度重视学生群体对学校事务的参与；五要改善大学行政管理方式方法，克服官僚主义作风，尽快实现大学行政管理从官本位向学术本位转变，从以行政管理为主导的高度集中的管理模式向行政管理与学术管理相结合的管理模式的转变。总之，就是要推动学校行政管理部门能够真正以教师、学生和学术为中心，主动为教学和科研服务，做到行政权力和学术权力相互匹配、相互协调、相互制约、相辅相成。

　　【相关新闻】

　　●2009年，吉林大学新制定的《吉林大学学术委员会章程》规定，学校领导和职能部门负责人不担任各级学术委员会委员职务，推动行政管理与学术决策的相对分离。

　　●2010年6月，华中师范大学新一届学术委员会中，除了1名分管学术工作的副校长，书记、校长等校领导全部退出。此前，近1/4的成员是校领导。

　　●2010年底，复旦大学起草《复旦大学章程》，校长杨玉良表示：复旦已作出规定并付诸行动，学校领导和部处负责人退出复旦大学学术委员会、复旦大学教学指导委员会，形成行政权力和学术权力的有效隔离。复旦大学还发布消息称，该校校领导和各部处负责人退出校学术委员会、教学指导委员会。如果学术委员会等机构觉得校长对校内有些情况或某个问题不太了解，可召见校领导，进行问询，甚至是问责。

　　●2011年4月，山东大学完成了校学术委员会的调整工作，并新设立了学术道德委员会。调整后的校学术委员会由23人组成，校长徐显明不在名单中。即使在基层单位学术委员会，《山东大学学术委员会章程》也规定：“主任委员、副主任委员中担任本单位党政职务的教授原则上不超过1人。”

　　●在清华大学百年校庆新闻发布会上，清华大学党委常务副书记陈旭介绍：清华大学校长顾秉林不是清华大学学术委员会成员，清华大学学术委员会主任是钱易院士。

　　●北京师范大学校长钟秉林今年4月接受记者采访时表示：“当校长10年，自己从来就不是学术委员会成员。”据悉，北京师范大学学术委员会 1979年成立，自2000年起，学术委员会主任由数学系教授陈木法担任，时任校长袁贵仁不再担任学术委员会主任。后经几次人员调整，至今北师大学术委员会主任仍是陈木法院士。

　　他山之石

　　国外高校的教授会

　　■葛喜艳

　　教授会在国外高校已经存在和发展了很久，从起源上看，教授会可以分为两种类型。一种是欧洲式，也叫自发式，以英国的牛津大学和剑桥大学最为典型。这种模式的特点是，学校起源于教师行会或教师行会联盟，在学校成立之初就确立了教师在学校管理中的地位，教师拥有学校的最高决策权。即便到今天，在牛津和剑桥，学校最终的决策权依然属于全体教师，凡涉及到学校发展的重大事项必须得到全体教师的同意。第二种是美国式，也叫后发式。即在学校建立之初，教师或教授并没有管理权，学校的管理由董事会以及董事会所任命的校长负责。在高校发展的过程中，由于各种各样的原因，教师获得了参与学校管理的权力，并最终以教授会等组织形式得以实现。

　　世界上只有少数历史极为悠久的大学的教授会属于自发式，如巴黎大学、博洛尼亚大学在诞生之初经历了短暂的学生管理之后，教师行会开始管理学校，并得以延续。在这些大学中，教授会的力量非常强大，历史传统保证了教授会在学校的地位。多数大学的教授会属于后发式的，后发式教授会没有传统上的优势，其地位与作用一方面取决于教授等学术人员力量的大小及其进行的努力，如哈佛大学教授参与管理即起源于教师的争取。另一方面，学校原有的权力集团，包括董事会、校长或政府对教授作用的意识、为教授争取管理权力的意愿都非常重要。比如，“教授治校”理念得以在柏林大学确立，与身为校长的洪堡所发挥的作用密切相关。而美国耶鲁大学教授会真正发挥作用也得益于校长杰里迈亚·戴对教授会的重视与让权。

　　教授会在学校层面的权力大致上可以分为决策权、咨询建议权和监督权。世界各国的教授会在学术事务上几乎都拥有绝对的决策权。在学校层面的其他事务上，各国情况有所不同，有的教授会拥有决策权，如在牛津大学和剑桥大学，学校重大事项的最后决定权掌握在教师手中。德国、意大利大学的教授会在财务、人事和外部关系方面拥有一定的决策权。而有的教授会则主要发挥咨询建议或监督的作用。美国大学教授会主要发挥咨询审议作用和监督反馈作用。法国的科学委员会是决策机构的重要咨询机构，它确定学校科研方向，分配科研经费。

　　从权力运行方式来看，国外高校教授会的特点可以概括为“自下而上，民主决策”。所谓“自下而上”指的是，决策一般由基层教授会提出议案，再向上申报，获得认可，教授会内部的决策很少出现由校级教授会将决定向下推进的情况。“民主决策”指的是，在进行投票的时候，所有的教授会成员平等地拥有一票权。教授会内部民主决策是教授会区别于其他管理组织的重要特征，教授会内部不存在绝对的权威或服从关系，成员间彼此平等，体现出学术组织的特点。