预算管理要突出企业战略导向

2010-04-26 作者：王斌 来源：中国社会科学报

　　预算既具有天然的人的行为属性和文化特征，也具有社会和文化等多层内涵。预算管理作为一种正规管理制度，代表着一种从非正规制度向正规制度的转化。在这一转化过程中，预算管理除了保留了其文化特质外，更增加了新的管理思想和管理内容，如战略管理理论、组织行为理论、市场预测和判断、财务控制体系理论、激励理论等。正是这些新的管理思想与方法的融入，更新了预算的功能，强调预算作为一种管理机制在资源有效配置、战略推进、管理控制、内部沟通与激励等各方面的作用；同时，也正是由于这些新思想的融入，增加了人们（尤其是我国企业管理者）对预算功能应用于组织管理的愿望。当预算管理内嵌于科层组织的管理与运作之中，并发挥其管理效益时，可以体现出其在现代组织管理中的“科学”和“实用”特质。正如管理会计学家David Otley教授所言，预算管理是为数不多能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管控机制。
中国企业预算管理尚未完全理性
　　中国企业利用预算手段进行组织管理，其定位已由最初的“费用控制”转变成为“公司战略的实现机制”。这一转变既体现了管理者对预算功能的理性思考，又反映了一些优秀的本土企业在预算管理方面所取得的成效对其他组织的管理者的“牵引”和效仿冲动。由此，预算管理成为企业的一种管理自觉。有资料表明，中国上市公司中使用预算管理技术的比例占90%以上，其中，现金和营运资本管理预算、销售预算、利润预算、生产预算分别占到被调查公司的91.52%、 95.56%、97.78%、95.09%。
　　但中国企业预算管理还普遍存在这样或那样的问题，归纳起来主要包括以下方面。一是预算编制内容与战略管控对接问题。人们普遍强调，预算管理内容及其编制体系需要遵循会计“三张表”的脉络展开。这种基于财务会计逻辑、以会计科目为导向的编制体系，有其天然的优势。例如，它能形成预算指标间前后一致的数据逻辑（体现财务会计的严谨性），为大多数财务会计人员所熟悉和理解，能合理形成预测性财务报表，从而为公司未来年度的生产经营、盈利预测等提供财务特质的“经营蓝图”（operational blueprint）。但是，预算管理的生命力在于，通过预算进行“组织控制和过程管理”，并不天然具有财务会计的逻辑属性，预算编制内容、形式不应过于倚重“会计角色”。否则，将加大预算编制的复杂程度及其成本，偏离预算管理核心职责，并形成“重编制、轻控制”等不良管理导向，将预算编制沦为“财务会计专业”领域“自言自语式”的数据游戏。事实上，预算不等于财务预算，更不等于财务部门的预算。将预算与公司战略对接，是说预算应该以战略导向为依据，根据战略管理重点进行战略性预算管理，也就是将预算嵌入公司战略、业务单元及其竞争策略（低成本或差异化）和组织控制体系等内容之中，并以此控制作为出发点来圈定预算编制重点，形成预算管理的内在逻辑体系。这一体系应当涵盖核心业务的收支预算、资本配置预算、现金流量预算等核心内容。
　　二是预算宽余问题。所谓预算宽余，是指公司管理层根据其自身需要相机低估或高估预算目标的行为，如少报利润预算、多报成本预算，或者相反。 Merchant等人甚至认为，预算宽余代表经理人行为的一种普遍特征。经理人相机操纵预算目标的原因是多方面的，但一般认为主要有以下两点。信息不对称是产生预算宽余的客观原因，而利用预算“目标—实绩”式考核及以此为基础的经理人激励计划则是其主观动因。可以说，预算宽余问题是一个世界性问题，并非中国企业所特有。为解决这一问题，一方面需要改进预算考核与经理人激励机制设计，但更重要的是缩减信息不对称性的“空间”。构建以“量化模型，关注参数；上下参与，注重积累”为特征、以现代信息技术为平台的“在线预算”（on-line-budgeting），可能是解决该问题的出路之一。布洛克等认为， “在线预算—计划的能力使沟通更加便利，预算方法既可‘自上而下’，也可‘自下而上’，高层管理者与中层经理可以很容易且同时申请到所需要的预算资料”，通过在线预算使预算编制、执行在组织内部透明化、“你知我知”化，并最终消除信息不对称性空间及预算宽余问题。
　　三是预算考核的短期化行为导向问题。争议焦点在于：预算是否可以作为经理人考核的唯一标准？要厘清这一问题，还是需要从预算管理的源头开始，即预算管理功能到底是什么？预算管理如果视为战略实施工具，则预算考核就应当被相应地视为公司战略推进进度的一种财务回顾，并借此重新审视对公司的战略定位及方法路径。可见，预算考评作为评价经理人努力程度及业绩表现的一种备选方式，只起到“边际”性作用，而非其主要功能。研究表明，过于关注预算为基础的业绩评价会带来诸多负面影响。加强工作的紧张程度，恶化经理人与上级、同事间的关系，存在大量财务数据操纵，等等，都体现为“管理行为短期化”。在我国，预算考核代替业绩评价并与经理人激励机制挂钩的现象非常普遍。据潘飞等人（2006年）的调查，在其被调查的50家上市公司中，有24家公司（占48%）使用预算指标作为业绩标准。这是一种不合理的管理定位。同时我们还看到，与激励机制挂钩的预算考核还可能导致以下问题。一是进一步恶化预算宽余问题，预算非但不能成为公司战略实施的推进工具，反而阻碍公司战略的形成和落实；二是增加经理人的机会主义与短期行为导向等。
培育预算文化有助于提升预算管理效率
　　要使预算管理真正成为经理人的“管理自觉”，可主要从以下方面培植组织的预算文化。第一，“目标一致”的战略管理文化，使经理人及员工能将预算目标视为战略目标的阶段性体现，并视之为每个人的目标，追求每个人对预算的“拥有感”，增强个人对组织战略的认知与认同。第二，“上下同欲”的预算参与文化，使预算编制成组织“分权”的重要体现（不但针对责任，更重要的是针对权力），经理人不再是预算目标被动的接受者、执行者，而是积极的参与者，通过预算信息的组织内传递，达成目标共识并形成预算管理互动、相互推进。第三，“查错纠偏”的预算监控文化，形成组织内部经理人与员工间的相互信任感、支持感（而不是相互埋怨和指责）。第四，“检讨自省”的预算考核文化，使预算管理成为“追踪与检讨”组织战略的重要手段，而不使之成为“秋后算账”式的制度安排。
　　预算文化培植的终极目标，是使预算制度能真正成为经理人、员工行动的“沉默宪法”。它有助于提高预算的“自律性”与“他律性”，并最终提升预算管理效率。（作者单位：北京工商大学）