1999年9月，西北农林科技大学由同处杨凌的两所大学和五家科研院所合并组建。近10年来，学校以科教体制改革为“引擎”，以构建现代大学管理体系为目标，持续改革创新，走出了一条以产学研紧密结合为特色的办学新路，实现了跨越式发展。

　　一、稳步推进科教体制改革，探索构建产学研紧密结合新体制。

　　首先，实施合并改革，搭建体制框架。经过近一年的调研、论证，学校最终确定改革思路：彻底打破七家单位的原有格局，将其所属的院、系、所，按照学科相同或相近的原则重新组合成学院，学院内部教学、科研与推广“三位一体”。2001年，学校对管理部门和支撑体系首先进行合并，机关处室由原七个单位的69个减至21个，实现了学校主体、机构和领导、管理制度、发展规划及学科建设五个统一，基本构建起新的大学体制框架。

　　其次，整合科教资源，促进实质融合。合并、融合的关键，在于将原属七个单位的科教资源通过优化配置，整合到学院，在学院层面统筹教学、科研和推广，基本实现了实质性融合。

　　再其次，推行两级管理，完善体制框架。2003年，学校启动校院两级管理体制改革，明确了校院两级的责权利，赋予学院在教学、科研、推广、人事、财务等方面一定的办学自主权。2008年，学校进一步深化校院两级管理改革，以全面下放财权为主导，试行教授委员会、二级财务预算制度，启动基层学术组织改革，在完善学校管理体制方面迈出了更加重要的一步。

　　二、持续推进三个关键环节的改革，着力激发办学活力。

　　学校紧紧抓住人、财、物三个关键环节，以推进科教资源优化配置为目标，进行了多轮次的改革实践。

　　一是持续推进人事分配制度改革。学校合并以来，最为突出的矛盾就是职工队伍的结构和质量问题：一方面，职工队伍规模大，结构失衡，整体素质偏低，全校4950名教职工中，工勤人员占了1/3，教师具有研究生学历的比例仅为11.3%；另一方面，人才吸引力差，优秀骨干人才仍在不断流失。针对这些情况，学校进行了持续深入的人事、分配和干部制度改革，建立全员岗位聘用制，实现了人员按岗设置和管理。同时，制定了新的津贴分配办法，加大业绩津贴向教学、科研一线倾斜的力度。

　　二是不断深化财务管理改革。2008年，学校推进新一轮校院两级管理改革，按照财权和事权相统一、责权利相结合的原则，以财力下放为切入点，试行校院两级预算管理改革，学院在学校预算管理框架内独立编制财务预算，自主安排和使用资金，自行平衡预算收支。

　　三是全面推进资源配置改革。合校之初，考虑到学校历史欠账问题突出，学校在资产配置上主要是填平补齐，使每个学院、学科具有基本的办学条件。从2008年开始，学校先后启动水电收费改革，公有房屋、试验用地及大型仪器设备有偿使用等改革，最大限度提高资产使用效能。

　　初步概括近10年的改革成效，一是成功实施科教体制改革，实现了国内教学和科研单位的首例实质性合并；二是产学研紧密结合成为学校的鲜明特色，每年面向西北地区的科技推广服务，为农民创造的经济收益超过60亿元；三是初步建成了设施配套、功能齐全、运转有序的大学新校园，为推动高水平大学建设提供了良好的事业发展平台。学校事业费总收入从合校时的两亿多元增长到2008年的10.86亿元；国家级重点学科由合校时的1个增加到7个，还有两个国家重点培育学科；2008年到位科技经费超过2.6亿元，是1999年的14倍。

　　《中国教育报》2009年3月2日第5版